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——記深圳市優(yōu)秀施工企業(yè)家、中國華西企業(yè)有限公司董事長李安

2006年，年僅40歲的李安挑起了中國華西董事長兼黨委書記的重?fù)?dān)。他的到任，

給公司注入了一縷清新的風(fēng)。在用較短時間熟悉了解企業(yè)狀況、冷靜觀察與思索后，他目光敏銳地洞悉到了企業(yè)在新時期發(fā)展中存在的一些桎梏，認(rèn)為中國華西要想做大做強，就必須進(jìn)一步解放思想，調(diào)整思路，銳意改革，在經(jīng)營管理上敢于實踐，勇于創(chuàng)新。

十年過去了，中國華西在李安的帶領(lǐng)下，從2006年營業(yè)收入、新簽合同額均為30余億元的施工企業(yè)發(fā)展為連續(xù)4年新簽合同額、營業(yè)收入過百億的大型國有企業(yè)，躋身為深圳本土綜合實力名列前茅的建筑施工企業(yè)。成功絕非偶然，在這種跨越式發(fā)展的背后，是他帶領(lǐng)企業(yè)走過的一條攻堅克難之路。

全面謀劃區(qū)域布局，拓展海內(nèi)外市場

“東方不亮西方亮”“雞蛋不能放在同一個籃子里”，這是李安的經(jīng)營理念。2006年之前，中國華西的業(yè)務(wù)基本集中在珠三角地區(qū)，業(yè)務(wù)過于集中對于一個正奮力開拓市場的企業(yè)來說，無疑隱藏著巨大的風(fēng)險。

上任之后，在對公司認(rèn)真分析、調(diào)研的基礎(chǔ)上，他作出了中國華西要“走出去”的決定。2007年7月，他分批組織人員對四川華西集團內(nèi)部單位和廣東、深圳同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研學(xué)習(xí)，從同行業(yè)的發(fā)展看到了自身存在的差距。經(jīng)過反復(fù)論證后，他先后組織成立了廣州、西安、廣西、南昌、廈門5個區(qū)域分公司，分別負(fù)責(zé)開拓珠三角、西三角、北部灣、中三角、海西市場，初步形成了“三角兩海一灣”的區(qū)域布局。

在中央提出“一帶一路”戰(zhàn)略后，李安審時度勢地認(rèn)為在國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力增大，建筑市場趨于飽和的情況下，要積極響應(yīng)國家的政策，走在時代的前列。2015年3月，中國華西在馬來西亞成立分公司，并很快打開了局面，先后承接了登嘉樓開啟橋、碧桂園森林城市等具有國際影響力的項目，成功打入國際市場。

如今，在李安的帶領(lǐng)下，中國華西市場遍及國內(nèi)大部分省、市（含澳門特別行政區(qū)），并成功進(jìn)駐海外市場，初步形成了以深圳為總部,全方位、多領(lǐng)域、大跨度參與市場競爭的格局。

探索新的商業(yè)模式，培育新的利潤增長點

在中國建筑業(yè)市場競爭日趨激烈，行業(yè)整體利潤偏低的情況下，如何在保持主業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定的情況下，爭取多元化發(fā)展，尋求新的利潤增長點，是李安一直努力思考的課題。他很自然地將目光投向了上游產(chǎn)業(yè)鏈——房地產(chǎn)開發(fā)?？紤]到初涉房地產(chǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險，李安決定采取摸著石頭過河的方式，審慎、擇機、適度介入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)實狀況，他提出了“施工—地產(chǎn)”的模式，即以墊資施工獲得明顯低于市價物業(yè)，通過與開發(fā)商共同銷售房產(chǎn)回收工程款。該模式可獲得除施工利潤外的墊資回報和物業(yè)增值收益，既改變了單一追求工程施工利潤的盈利模式，也克服了投資管理可能帶來的效率低下等問題。從2007年開始，中國華西以這種方式介入合作了中山“君悅豪庭”、青島“帝邦·帝?！薄⒒葜荽髞啚场按蠼露即髲B”等項目，目前以此方式介入的項目均取得良好效果,并逐步成為企業(yè)新的利潤增長點。

緊跟行業(yè)發(fā)展潮流，探索建筑工業(yè)化之路

當(dāng)前，我國建筑業(yè)正由傳統(tǒng)粗放型向現(xiàn)代集約型轉(zhuǎn)變。李安順應(yīng)生產(chǎn)方式的變革和行業(yè)發(fā)展新趨勢，積極推行建筑工業(yè)化戰(zhàn)略。他首先明確了“建設(shè)鋼結(jié)構(gòu)加工基地，提升鋼結(jié)構(gòu)市場競爭力；推進(jìn)PC工廠建設(shè)，介入建筑工業(yè)化市場”的戰(zhàn)略方向。

2014年，中國華西建立了西安鋼結(jié)構(gòu)加工基地；2016年，公司入駐深汕特別合作區(qū)，規(guī)劃建設(shè)包含鋼結(jié)構(gòu)加工廠和PC工廠的建筑工業(yè)化（華南）產(chǎn)業(yè)園。通過鋼結(jié)構(gòu)加工廠的設(shè)立，從研發(fā)設(shè)計、加工制作、安裝等方面入手全面培育公司的鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)能力。

與此同時，李安密切關(guān)注時事，在得知鋁模將作為深圳市計算裝配率的硬性指標(biāo)后，他組織決定迅速開展公司的鋁模課題研究。為了更加高效地開展業(yè)務(wù)，公司將鋁模業(yè)務(wù)交由下屬的裝備公司歸口管理，力爭逐步形成鋁模設(shè)計、采購、生產(chǎn)、施工能力。目前，由中國華西總承包的前海項目、恒大時代金融中心、鹿丹名苑等項目正在使用鋁模施工。

加強頂層設(shè)計，明確戰(zhàn)略指引

硬件是一個企業(yè)發(fā)展必不可少的基礎(chǔ)，然而，一個企業(yè)要想走得更遠(yuǎn)，就必須做到“內(nèi)外兼修，軟硬并舉”。

作為國有大型特級建筑施工企業(yè)，明確市場定位，制定出一個真正切合企業(yè)自身實際的發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要。要建立科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先必須具有戰(zhàn)略眼光，找準(zhǔn)自己的戰(zhàn)略定位，要善于把握自己的核心能力，建立核心競爭優(yōu)勢，制定戰(zhàn)略時更要有危機意識和風(fēng)險意識。為此，李安董事長審時度勢地提出了“切實樹立科學(xué)理念，不為定勢所困；切實樹立憂患意識，不為成績所累；切實樹立行業(yè)眼光，不為視野所限；強化進(jìn)取精神，不為艱難所懼”的基本要求，用于統(tǒng)領(lǐng)中國華西的各項工作。

在經(jīng)過充分討論，反復(fù)醞釀后，公司制訂出臺了《中國華西2016—2020年發(fā)展規(guī)劃綱要》，明確了五年的發(fā)展思路，規(guī)劃了未來五年的發(fā)展目標(biāo)，為推動公司的健康科學(xué)發(fā)展提供了指針。李安設(shè)想通過未來五年的發(fā)展，努力將公司打造成規(guī)模持續(xù)擴張、經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長、員工隊伍更具活力的具有市場競爭力的工程總承包綜合服務(wù)商。

整合資源，改革經(jīng)營管理制度

為集中和優(yōu)化資源，從2007年起，李安對公司開展了一些列的改革，這些改革措施為中國華西隨后的跨越式發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?？v觀這些改革措施，可以用“三化”來概括，即集約化、標(biāo)準(zhǔn)化和市場化。一是推行集約化管理。建立了采購中心、投標(biāo)報價中心、資金管理中心和技術(shù)中心，建成深圳南山辦公基地、寶安生產(chǎn)加工基地，通過一系列集約化措施，優(yōu)化了資源配置，提升了公司的競爭力。

二是發(fā)布中國華西標(biāo)準(zhǔn)化管理體系文件，推行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理建設(shè)。在李安的帶領(lǐng)下，公司在2014年下半年啟動了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建設(shè)工作，按照整體部署，搭建由管理總冊，九大系列、六大專業(yè)、項目管理分冊構(gòu)成的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。李安希望通過制定這種手冊，規(guī)范管理制度、梳理管理流程、提升管理效率、有效管控風(fēng)險，構(gòu)建一個橫向到邊、縱向到底的管理網(wǎng)絡(luò)。

三是以市場為導(dǎo)向，推行人事、考核、分配的“三項制度”改革。

深化人事制度改革。繼續(xù)完善兩級部門競聘上崗機制，促進(jìn)管理人員流動和崗位交流；他大膽起用年輕人，克服求全責(zé)備的思想，重視后備人才培養(yǎng)工作，搭建年齡結(jié)構(gòu)合理、適應(yīng)發(fā)展需要的人才隊伍。

為增強隊伍活力，中國華西按照總部“優(yōu)”、二級單位本部“精”、項目人員“強”的人力資源配置原則，積極推動建立了公司內(nèi)部人員的合理流動機制，公司上下之間、各二級單位之間的人員交流，財務(wù)、生產(chǎn)、黨群等各系列人員均進(jìn)行了交流變動和重新組合，打破了以往公司內(nèi)部各單位之間各自為陣、互不往來的現(xiàn)象?！帮L(fēng)乍起，吹皺一池春水”，這一系列的動作，使得長期以來波瀾不驚的本位主義觀念受到極大的沖擊，員工隊伍激發(fā)出新的生機與活力。

深化考核制度改革。他帶領(lǐng)公司繼續(xù)完善二級單位考核管理辦法，提高利潤和利潤率等關(guān)鍵指標(biāo)在評價體系中所占權(quán)重，通過考核合理確定薪酬；繼續(xù)完善兩級部門績效考核辦法，改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度；加強和規(guī)范對項目中間過程考核和竣工兌現(xiàn)；出臺兩級單位領(lǐng)導(dǎo)班子副職考核辦法，加大全員業(yè)績考核力度。

深化分配制度改革?！叭绻f中國華西近年來取得了一些成就的話，那么分配制度的改革絕對起到了不可忽視的作用”李安說到。

力推巡查制度，打造一支“流動警察”隊伍

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務(wù)的不斷拓展，如何有效監(jiān)督和管理日益壯大的二級單位和項目部成為了一項管理難題。李安認(rèn)為，通過構(gòu)建一支專業(yè)高效、覆蓋全公司的經(jīng)濟警察、安全警察隊伍，能對各項目起到震懾作用，督促他們依法依規(guī)辦事。為此，公司首先成立了由董事會直管的項目成本巡查委員會。

安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線，李安深刻明白這個道理，他曾經(jīng)多次強調(diào)：今天的中國華西，如果項目經(jīng)營不善面臨著虧損，公司是有一定承受能力的，而一旦出現(xiàn)重大安全事故，公司將面臨滅頂之災(zāi)。在安全監(jiān)管的高壓態(tài)勢下，2016年公司成立了安全巡查小組，由專職人員對項目進(jìn)行突擊檢查，對各項隱患整改落實情況進(jìn)行跟蹤，實現(xiàn)了項目巡查的常態(tài)化。為了更有效地跟蹤監(jiān)管，公司即將上線運行移動APP終端。

凝心聚力，推動企業(yè)文化建設(shè)

提煉和倡導(dǎo)新時期的企業(yè)精神和理念，是增強企業(yè)凝聚力的有力抓手，在李安的主持下，中國華西對近三十年開拓發(fā)展的經(jīng)驗進(jìn)行了深入的總結(jié)，提煉出中國華西“秉德從道，善建天下”的企業(yè)核心理念，體現(xiàn)了中國華西博大精深的內(nèi)涵素養(yǎng)、志存高遠(yuǎn)的恢宏氣度、繼承創(chuàng)新的時代精神、誠信友善的質(zhì)樸風(fēng)格，昭示了一種更加博大的胸懷和氣度并滲透于企業(yè)的各個層面。經(jīng)過不斷地踐行，“善建”文化已成為華西人共同的思想基礎(chǔ)和企業(yè)靈魂，內(nèi)斂于心、外化于行。

公司在四川華西集團“善建”文化體系的基礎(chǔ)上，制定并頒布實施了《中國華西企業(yè)有限公司企業(yè)文化手冊》,確定公司成立日8月22日為“企業(yè)日”，加強善建企業(yè)文化的有形化建設(shè)。2016年的8月22日，中國華西成立34周年“企業(yè)日”活動儀式上，在全場人員的見證下，李安董事長鄭重地將全國第一批、深圳首個“魯班獎”獎杯交到深圳博物館館長手里時，全場響起了雷鳴般的掌聲。首個“魯班獎”的獲得，是中國華西創(chuàng)業(yè)者們精益求精追求質(zhì)量的“工匠精神”的最佳詮釋。

心系社會，積極履行社會責(zé)任

作為一名共產(chǎn)黨員和中國華西黨委書記，李安密切關(guān)注社會與國家建設(shè)，積極承擔(dān)社會責(zé)任。2015年12月20日，深圳光明新區(qū)恒泰裕工業(yè)區(qū)渣土受納場發(fā)生滑坡事故后，深圳市政府號召，迅速行動，組織多名管理人員、機械操作手，投入大量機械設(shè)備參與搶險救援工作，并親臨現(xiàn)場為奮戰(zhàn)在一線的華西救援人員加油鼓勁。在歷時31天的搶險救援中，公司配合救出了事故唯一的幸存者。

榮譽不是炫耀的資本，但卻是對個人努力最好的詮釋。中國華西在他的帶領(lǐng)下，榮獲多項“魯班獎”和“國家優(yōu)質(zhì)工程獎”，連續(xù)19年獲得“AAA”資信等級榮譽，獲評“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”“中國建筑業(yè)競爭力百強企業(yè)”等榮譽，2014年被深圳市政府認(rèn)定為深圳市第一批總部企業(yè)。而作為企業(yè)的領(lǐng)航人，他也榮獲“全國建筑業(yè)先進(jìn)工作者”、“廣東省優(yōu)秀企業(yè)家”等榮譽。

“看似尋常最奇崛，成如容易卻艱辛”。李安睿智思考、銳意改革，帶領(lǐng)中國華西走過了不尋常的發(fā)展軌跡。他相信，通過善建的華西人的不懈努力，中國華西定將成為與深圳共同成長的“百年老店”。